谈及北京歌剧舞剧院(以下简称“北歌”)走过的改革路,北歌院长赵丽华感慨万千:“如果没有当年壮士断腕的魄力,就没有如今的北歌。在没有经验可循的情况下,北歌闯出一条具有普遍意义的市场化道路。”

  2004年8月,北歌与首旅集团、歌华集团、北京电视台共同参股,创建了北京歌舞剧院有限责任公司。2008年,北歌被中宣部、文化部等部门表彰为“全国文化体制改革优秀企业”。转企10年来,北歌从体制内走出,迎来了诸多改变,逐渐在演艺市场中找到了自己的发展空间。

  2001年,赵丽华调到北歌工作。在文艺院团各岗位走了一遍的她深知体制内的弊病:“鸡毛蒜皮的事都要惊动领导,却很少关心市场变化;演员再优秀工资也跳不出3000块,一场演出只补助30元,挣的钱直接分掉,从不核算成本;演员要么在外兼职,要么当全职太太。”这让学经济学和企业管理出身、研究生续修法律专业的赵丽华难以施展个人所学。2004年,一听说改革,赵丽华很高兴,“所学总算有了用武之地。”

  赵丽华坦言,北京市转企改制之初提出“先易后难”的方针,因为不确定改革时间表和结果,谁都不想打头阵,北京儿艺开了头,“老大难”偏偏选的是北歌。那些年,北歌没攒下多少钱。为了寻找出路,他们到上海、江苏取经,把优劣分析明白后,“要人没人,要戏没戏”的北歌在“支持、犹疑、反对”声中迈开了改革的步伐。

  思想统一是改革的第一道门槛。是留在体制内等其他单位接收,还是在改革的大潮中与单位共成败,北歌给了演员们充分的选择。有的人急流勇退,更多的人选择留下。有丰富经验但不适合留在舞台上的老演员到培训部指导年轻演员;而能说会道的,则由剧院出钱送去参加专业培训,考取业务经营证书后,充实到市场开拓的队伍中。人们渐渐在新环境中适应新身份,期盼着改革带来的“春天”。

  在北歌工作了30年的民乐团团长李秀利起初没有想到改革如此彻底。赵丽华借鉴南下学习的经验,和记娱乐网站制定了几十项制度,涉及劳动合同、考勤、演出补助、法人治理等方方面面。剧院很快盘点了包括民乐团在内的所有部门的家当,一把椅子、一件衣服都不落下,人员每日的消费一一造册登记,用意很明显——你占用剧院的费用、办公设备和人员开支,最低要求是挣回成本,最高标准是创造利润。

  李秀利清楚地记得民乐团第一年的任务是48万元。10年之后,这个数字上升到300万元。“我们在舞台上是拉二胡的,不演出时可能是业务员、字幕员、舞台监督员。集体收入直接跟个人利益挂钩,每个人必须想办法出去找食吃。”李秀利说。变化同样被他看在眼里:“以前民乐团是相对弱势的一个团,一年演出20场就不错了,而现在每星期都排得满满的。”

  2008年加入北歌的青年舞蹈演员张雨丹,直接享受了改革带来的福利:原先“演出论资排辈,多少年才能成为舞台上的台柱子”的担心被忙碌的演出和排练取代。2010年,她便在全国舞蹈比赛中崭露头角,并在北京市文联举办的华北五省区市舞蹈大赛中获得专业组和表演组金奖。那一年,她的月收入已超过5000元,最高时能拿到上万元,跟她一块儿进团的7个年轻人在舞台上也都有了自己的代表作。

  “既然转企,就要按照企业的制度和方式管理,搞明白企业是怎么回事,核心竞争力是什么。”赵丽华分析,北歌要想翻身得靠“大戏、好戏”。

  转制一个月后,北歌便意欲一试市场深浅。2004年9月,北歌举办节庆旅游演出产品推介会,把400多个节目列成菜单向50家星级酒店推介,成为运用商业模式打开市场的新举措。和记娱乐网站

  2008年,北歌推出全国首部歌舞贺岁剧《紫气京华》,剧目以“整拆结构”编排,四幕剧既可通篇呈演,也可单独一幕成章,或与所属剧团其他艺术产品搭配组合。截至目前,该剧已整场、分拆演出上千场,被人形象地比喻为“演艺超市,产品既可打包整售,也可以拆开零售”。此后,北歌的很多剧目均采取这种方式,因操作灵活便于演出,提高了市场业绩。

  截至2012年底,历经9年改革,北歌创作大型剧目30余部,累计收入2.1亿余元,演出12233场。其中,2012年演出1679场,是转制前的5.24倍;观众达159万人次,是转制前的5.9倍。

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